להוביל לשינוי מתוך שאלה

ארגונים בתקופתנו נדרשים להשתנות בקצב שלא היה כמותו. שינויים טכנולוגיים, דמוגרפיים, כלכליים ואחרים אינם מותירים להם ברירה. מה קורה לעובדים במהלך תהליכי השינוי? וכיצד כדאי לדרג הניהולי להוביל שינוי?

תחום הייעוץ הארגוני עוסק רבות בשאלות הקשורות לשינויים בארגונים, אך למרות העיסוק האינטנסיבי בנושא והמומחיות הגדולה שהתפתחה סביבו, המחקר מראה שאחוז גבוה  מהשינויים המיושמים בארגונים נכשל.

פרופ' אדריאן בקמן[1], מייסד תפיסת "המנהיגות האופקית", סבור שהדבר החסר, על-פי רוב, בתהליכי הובלת שינוי בארגונים הוא שעולמם הפנימי והחוויתי של העובדים כמעט שאינו מקבל התייחסות: "אנו משנים לחלוטין את מבנה הארגון, מאמצים שיטות ומבנים חדשים, סלוגנים, משפטי חזון ועדיין אנשים ממשיכים עם המוכר להם... מנהלים ממשיכים להעביר הוראות לשינוי, נעזרים במומחים, והעובדים תוהים מה לעשות עם כל זה. הם מאלתרים בעבודה כשדברים לא עובדים כמו שצריך ואינם יודעים להסביר זאת למנהלים"[2]. תפיסת "המנהיגות האופקית" מציעה דרך מחשבה ומתודולוגיה על פיהן העובדים הם אלה שמובילים את השינוי, במקביל לשמירה על המבנים ההירארכיים ולאחריות של הדרג הניהולי. "המנהיגות האופקית" מתעניינת בנפש האנושית ובדרכים שהיא מתפתחת היום. היא עוסקת בנושאים רבים, וביניהם: מציאת משמעות, יצירת קהילה, מודעות, קשרים, אמון ותהליכים.

כדאי לציין שתפיסת ה"מנהיגות האופקית" פועלת כרגע בשמונה מדינות בעולם, בעיקר עם ארגונים שאינם אנתרופוסופיים, כגון חברות היי-טק וחברות מסחריות. במאמר זה נדגים שלושה מאפיינים מרכזיים של התפיסה, כפי שעלו בתהליך שינוי שהוביל השנה שחר פיינשטיין, מנהל תיכון "בית אקשטיין תום" בגבעתיים. שחר השתתף השנה ב"מפרש"[3] - חממה לקידום יזמות חינוכית למנהלי בתי ספר וצוותיהם, המציעה למנהלים את דרך העבודה והעקרונות המוצגים להלן. במהלך השנה החולפת פיתח שחר, יחד עם צוות בית הספר, מיזם בית-ספרי שדורש שינוי של דרך העבודה בביה"ס.

עיקרון ראשון: מי שצריך ליישם בפועל את השינוי – הוא זה שמתכנן אותו

"הבנתי מהר מאוד שאין שום סיכוי שאני מתכנן משהו ומביא אותו לצוות. קיבלתי החלטה בשלבים מאוד מוקדמים שאני לא מנווט את התהליך או בא עם תשובות, אלא מאפשר למי שרוצה בצוות להיות שותף מלא בניווט התהליך. זה היה קשה, זה היה נפלא, זה היה מפחיד לאבד שליטה ניהולית שאני רגיל אליה אבל זה היה משחרר. זה תהליך מאוד מתגמל שכן אנשי הצוות מרגישים, ובצדק, שיש להם חלק שווה בהובלה, בניהול, בתכנון וביישום.

"כל איש צוות בבית הספר בחר ברעיון או יוזמה שמדברת אליו, מעוררת בו תשוקה ושהוא רוצה לקדם. ומכאן היה צריך מעט מאוד דלק, אני העברתי את מלוא האחריות לאנשי הצוות ויצרתי אמירה שאני לא דוחף או מעדיף יוזמה כזו או אחרת, ושהתכנון והיישום תלוי בהם לחלוטין, יהיה אשר יהיה."

הרעיון העומד מאחורי עיקרון זה הוא שלאיש הצוות שצריך לעשות את השינוי יש את הניסיון והידע הרלוונטים ביותר לצורך תכנון ויישום השינוי, הוא זה שידע להגדיר באופן המדויק ביותר מה הצורך והיכן יש בעיות. הוא זה שצריך לרצות לעשות את השינוי. ההנחה היא שבניגוד לדעה הרווחת, אנשים דווקא כן אוהבים ומוכנים לעשות שינויים, ובלבד שאלה שינויים שהם חשים את נחיצותם ותרומתם, ומחליטים עליהם בעצמם. ההנחה של עיקרון זה היא שהניסיון והידע של העובדים רלוונטים יותר מכל ידע חיצוני ושלרצון שלהם להשתתף בתהליך השינוי וביצירתו יש חשיבות מכרעת בהצלחת התהליך. כלומר - אם ניצור את התנאים שבהם הוא יכול באמת להשפיע על השינוי, נרוויח לא רק את הידע שלו אלא גם את השותפות והמוכנות שלו לתהליך. העובד, אם כן, הוא זה שמניע את התהליך, ולא ההנהלה או מומחים חיצוניים.

עיקרון שני: עבודה מתוך שאלות

"למדתי את כוחם של סימני השאלה. כמנהל אתה נדרש לקבל החלטות במינון גבוה מאוד ויש ציפייה של אנשי הצוות שאתה תספק תשובות, וכמנהל, בשגרת בית הספר הדינמית, אתה מייצר את התשובות הללו. זה נותן שקט אבל לא מאפשר צמיחה בקצב המתאים והנדרש."

השאלה היא הביטוי היפה ביותר של הנפש. החוויה הפנימית של האנשים איננה מאופיינת בהרמוניה אלא יותר בניגודיות. הנפש שלנו סוערת ומלאת סתירות: לא תמיד אנחנו עושים מה שאנחנו חושבים שצריך לעשות, לא תמיד אנחנו מבינים למה פעלנו כפי שפעלנו, וכדומה. ולכן, השאלה יכולה לייצג אותנו בדרך האפקטיבית ביותר. השאלה מייצגת באופן המדויק ביותר גם את המורכבות שקיימת בעולם שסביבנו. ואכן, מצבים של שינוי בארגון הם מצבים מורכבים בעלי רמות גבוהות של אי-ודאות, ולכן השאלה מיטיבה לבטא את מה שמעסיק אותנו. ככל שהיא תהיה מדויקת ומערערת יותר – כך היא תייצג טוב יותר את חוסר האיזון והמציאויות השונות שאנחנו חלק מהן, ועל-כן תהיה שאלה טובה יותר.

עיקרון שלישי: נכונות לוותר על שליטה במציאות של אי-ודאות

"ללכת לתהליך כל כך מורכב, שדורש גמישות מחשבתית ואי-וודאות בכל שלב (בזיהוי הצרכים, בתכנון, ביישום) דרש ממני שינוי תודעתי מאוד גדול ותרגול מאוד גדול, אפילו אם מלאכותי בהתחלה, של איפוק, של ריסון, עידון, להיפטר מתודעה שאני יודע מה הכי טוב לתלמידים, למורים, לבית הספר שאותו אני מנהל... זה היה קשה, זה היה נפלא, זה היה מפחיד לאבד שליטה ניהולית שאני רגיל אליה אבל זה היה משחרר"

ההנחה היא שתהליך השינוי מתבצע ומתעצב "תוך כדי תנועה", מתוך השאלות שעולות. אי אפשר לנבא מראש מה תהיה התוצאה של תהליך השינוי, וצריך כל הזמן לתכנן ולנסות בשטח כדי לראות אם הגענו לתוצאה הרצויה. עיקרון זה מציע שחוסר הידיעה מראש וחוסר השליטה הם הכרחיים על מנת לאפשר יצירתיות, גמישות והתאמה נכונה של "הצעד הבא" למציאות שמשתנה כל הזמן. כל תוצאה או אירוע הם המצע לתכנון ההמשך. אי הוודאות מאפיינת גם את עבודתו של המנהל וגם את עבודתם של העובדים, שלא יודעים תוך כדי תהליך השינוי לאן יגיעו.

[1]  פרופ' בקמן עבד שנים רבות עם ברנרד ליווכוד. כיום מוביל את ארגון IMO - ארגון בינלאומי של יועצים ארגוניים הפועל לפי תפיסת "המנהיגות האפקית" שפיתח.

[2] Inside the Change - Adriaan Bekman . הספר ניתן להורדה בחינם בקישור http://www.het-imo.net/project/inside-the-change/ .

[3] "מפרש" הוקמה בשנת 2011 במטרה לשפר את מערכת החינוך ע"י קידום יוזמות, יזמים ותרבות יזמית . עוד על "מפרש" : http://www.mifras.org.il